feedback
Paper de Ignacio Tellería – Coach PCC ICF

1. ¿Paradigma obsoleto?

La palabra Feedback deviene de un antiguo paradigma de la comunicación, donde un “hablante” envía un Mensaje a través de un Canal. El “escuchante” nos Retroalimenta con una reacción o acción, y de esta forma podremos (cómo “hablante”) modificar o corregir el mensaje para volver a emitirlo de forma corregida o eficiente. Diremos entonces que hemos avanzado sobre esta creencia sobre la forma estática, lineal y pasiva de las relaciones humanas, ya que esta concepción tradicional sirve para ciertos tipos de comunicación, en técnicas de propaganda y algunas publicidades, pero no para el convivir y eficiencia de los equipos.

2. ¿Por qué en los equipos de excelencia no sirve este modelo de Feedback Tradicional?

La primera razón es que lo único que no puede estar en duda es que “estamos en el mismo barco”. Si se hunde “tu parte” del barco, en realidad se está hundiendo mi barco también, por ende, es nuestro barco.

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La invitación es a que compartas tu mirada desde la creencia de que no se trata de que cambies tú (el otro), sino de que yo cambie “mis ciertas cosas” para que tú cambies “tus ciertas cosas” sobre el mismo hecho o desafío que estamos evaluando o analizando. El foco es que cambiemos ambos nuestras decisiones y acciones que no son eficientes o funcionales a lo que deseamos mutuamente sobre nuestro relacionamiento y de los resultados que estamos obteniendo.

La forma disfuncional la llamaremos aquí pseudo-feedback que es la alineada a actuar desde el Paradigma Tradicional, ya que lo que haces es marcarle “su” error (como si estuviera en otro barco distinto al tuyo) a un otro que convive contigo. Se lo dices (el Mensaje) a través de (Canal) un mail, un mensaje, un diálogo o hasta tal vez en formato de indirecta, para notar si hay cambios o no de “su” actitud o acción (Retroalimentación) para buscar alternativas de seguir diciéndole (Corrección) las veces necesarias hasta “que se de cuenta” o “pueda ver su error” y hasta la extrema creencia de que “deje de hacerse el distraído y cambie de una buena vez”.

Toda esta dinámica conversacional es muy poco efectiva, mejor dicho, es una dinámica en la cual todos pierden. Analicemos la perspectiva del “escuchante” del pseudo-feedback, es ahora una persona que se siente invalidada, poco valorada y con un resentimiento negativo recurrente y con incrementales ganas de mantenerse alejado de ti. Por otro lado, el “hablante” no obtiene ningún cambio o mejora de los que buscaba a través del pseudo-feedback y encima ya no cuenta con el compromiso a largo plazo de quien está en su mismo barco.

3. Entonces, ¿por qué se utiliza el Pseudo-Feedback?

Cuando actúas desde el Paradigma Tradicional lo que realmente haces es ponerle un nombre más “romántico” a tus impulsivas ganas de Criticar y Culpar a un otro u otros. Te conviertes es una persona ego-referencial, dónde “lo que está bien” es tu perspectiva y tu análisis de la situación; por ende, el otro está equivocado y tú “sí tienes acceso a la verdad de cómo son las cosas”.

Si le preguntas a alguien que entrega su Feedback a otro (lo que nosotros llamamos Pseudo-Feedback): ¿Qué buscas con dar “Feedback”? La respuesta, si es leal, genuino y sincero, sería que lo hace para que el otro reconozca que “yo tengo razón” y que “me perjudica su forma de ser”, y también que “debe cambiar porque yo no estoy dispuesto a cambiar”. De esta forma podemos ilustrar el real compromiso de quien entrega un Pseudo-Feedback. A esta altura es posible que concluyamos que el Pseudo-Feedback tiene más relación con una imposición hacia «el escuchante”, que una propuesta de mejora y aprendizaje mutuo.

4. ¿Y qué sucede con quién recibe un Pseudo-Feedback?

Vimos hasta ahora la perspectiva de quién emite una Crítica, (sí, con mayúscula, ya que es también como podemos llamar al Pseudo-Feedback o al Feedback Tradicional). Veamos ahora qué sucede con quién lo recibe: ¿Escuchaste alguna vez estas frases?: “Tengo que darte un Feedback” o “Reunámonos para que pueda darte tu feedback de desempeño”?

Si tu respuesta es afirmativa podrías describir/te ¿Qué emociones positivas experimentaste? ¿Muy pocas? ¿Ninguna?

Normalmente la Crítica (a la que tradicionalmente se llama feedback) tiene muy mala recepción ya que se realiza de forma lineal y descendente, y sin ánimos de construcción de nuevos contextos y/o nuevas formas de trabajo para optimizar el desempeño mutuo; tampoco se entrega con ánimos de escuchar al prójimo, sino que el “hablante” tiene excesivas ganas de escucharse.

Es normal que todos alguna vez hayamos pasado por una reunión llamada “de Feedback” que inicie con una Crítica hacia tu persona (al ser), a tus decisiones y acciones (al hacer) y lo que has generado en X tiempo (tus resultados); que luego continúe con Órdenes de cómo debes actuar desde ahora; y que finalice con Amenazas o indirectas que generan miedo e incertidumbre y atentan contra la confianza. En forma simultánea se desprestigia todo tu tiempo, tu compromiso y la energía puesta al servicio del equipo.

Por lo tanto, se invalida la integridad del “escuchante”, en lugar de hacer foco en una acción en particular que se desea revisar para decidir si la cambiamos, mejoramos o mantenemos.

La memoria emotiva linkeada a una “reunión de feedback” es innegablemente negativa luego de vivir una experiencia como ésta. Se ha convertido finalmente, para el receptor, en un período de tiempo atroz, en el cual se trata de sobrellevar y pasar lo más rápido posible el momento. Desde esta experiencia de “sobrevivencia” las posibilidades de obtener aprendizajes mutuos y funcionales o los escenarios deseados, es casi nula.

5. ¿Entonces debería dejar de dar “Feedback”?

La invitación es a abandonar el pseudo-feedback y sumergirse, en lo que llamaremos ahora, Feedback Constructivista como un hábito normal y periódico, como una forma de relacionarse, que sea parte de la cultura y sistema que nos une.

Para comprender mejor el Feedback Constructivista, citaremos una antigua historia que se adjudica a los sufis, a los hindúes, budistas y jainistas. Esta es la historia del “Elefante en la Oscuridad”:

Existen cinco personas privadas de su vista, las cuales muy propensas a aprender son invitadas a ingresar a una habitación donde a través del tacto deben adivinar qué es lo que hay dentro. Al salir cada uno discute de forma acalorada sobre lo que sí hay: “Es una columna muy grande con tres piedras en su parte inferior”, dice uno de ellos.

El segundo en participar indica que el primero está equivocado, y que dentro de la habitación hay una pared enorme que se contrae y expande. El tercero comienza a subir el tono de la conversación y juzga de poca inteligencia a los otros dos, mostrando que allí dentro lo que hay es una sábana amarrada en uno de los extremos superiores y que se puede mover, aunque es bastante pesada. El cuarto comienza con ademanes y gestos descalificantes ya que todos están equivocados, “sabe” y quiere que todos los demás sepan la verdad: “…lo que hay allí dentro es una manguera desconectada ya que a través de ella pasa aire…”. El quinto ya aburrido y con la sensación de que está perdiendo el tiempo, comienza con insultos y lo invade un color colorado en todo su rostro: “…@#%& ¿qué les sucede a ustedes? Lo único que hay dentro de la habitación es una soga, que fue cortada ya que en el extremo que no está amarrada es notorio que se está desarmando por sus múltiples pelos sueltos…”

Nunca construyeron con sus distintas perspectivas que dentro de la habitación había un elefante. Fin del cuento.

Feedback
Imagen tomada de Wikipedia

 

Estas personas están discutiendo sobre “quién tiene razón”, también podríamos decir que se están dando Pseudo-Feedback unos a otros, al fin y al cabo, cada uno le está mostrando al resto del equipo “cómo son las cosas”.

Cuentan con la capacidad de transmitirse qué es lo que notaron, desde su perspectiva o experiencia para lograr construir un elefante, pero por ceguera o por estar inmersos en una cultura de pseudo-feedback eligieron discutir para lograr imponer su idea sobre la de los demás.

El objetivo era descubrir QUÉ había dentro de la habitación, pero creyeron inocentemente y disfuncionalmente que lo importante era QUIÉN descubría lo que había allí dentro. Al igual que en un equipo, lo importante son los resultados deseados en conjunto, y no quién tiene razón. Los equipos también deben construir elefantes, y dejar de ver columnas en un área, mangueras en otro departamento, y sábanas por parte atención al cliente.

Solamente ante la posibilidad de querer construir algo juntos es que el Feedback Constructivista tiene sentido y es funcional.

Algunas personas creen que conversar de esta forma constructivista sólo sería posible si todos tenemos el mismo modo de operar. Sería como creer que si sólo uno de las personas que ha ingresado al cuarto hablará constructivamente, sería imposible crear un elefante. Te aseguro que no es así, con una persona sola es suficiente para que cambie toda la dinámica de competencia de posturas, y se puede crear elefantes constructivamente si te apropias de este modelo.

6. ¿Y qué necesito para un Feedback Constructivista?

Existen tres factores claves para el éxito de este modelo. Por un lado, lo relacionado al diseño interno de quien lo entrega y el contexto, el segundo punto de apalancamiento es la materialización de un acuerdo entre las partes sobre el tipo de conversación que se tendrá, y el tercer elemento es el formato en el que se dialogará para emitir y escuchar el feedback de cada uno de los involucrados.

6.A) DISEÑO INTERNO y CONTEXTO:

Es común escuchar que hay feedback positivo, negativo, de reconocimiento, de aprendizaje, y muchos nombres más que tienen íntima relación con una valoración que se le entrega a lo que decimos, esto lo hace sobre todo el que emite o están a punto de emitirlo. Es una forma de autoconvencerse de que lo que diré será recibido totalmente alineado al adjetivo que describe mi tipo de feedback, pero es un gran engaño pensar así. ¿Te ha pasado que alguien cree que te está diciendo algo “negativo” y en realidad para ti fue un gran regalo? ¿O tal vez al revés, crees que estás diciendo algo “muy lindo” o de “reconocimiento” y quien lo recibe se molesta fuertemente o se incomoda? Esto se debe a que el Feedback tendrá una valoración según quien lo recibe, en qué momento, en qué contexto, y de quién lo recibe; pero nunca su valoración está definida por el entusiasmo o enfoque de quien lo emite.

El “hablante” sólo puede diseñar DESDE DONDE lo dice. Algunos escenarios a cambiar para diseñarse:

  • Tener Razón >>> Te comparto mi percepción…
  • Marcar el error >>> Lo percibo como X…
  • Las cosas son así >>> Yo lo veo de X manera…
  • Debes cambiar >>> Te propongo que actuemos de X manera…
  • Tu personalidad es… >>> Hubo un caso en el que actuaste de X forma…
  • Si no cambias… >>> Me gustaría que modifiquemos juntos…

Al fin y al cabo, en cada una de estas posibilidades de diseño, lo más importante es compartir de forma genuina tu observador, pero con apertura a analizar tus postulados tal como esperas que lo haga “el escuchante”. Tu mirada debe ser compartida de forma equitativa con el nivel de firmeza a estar abierto a escuchar el feedback del otro sobre el mismo tema o asunto; e incluso con escuchar el feedback sobre tu feedback. Si lo ponemos en términos cuantificables, si tu nivel de feedback tiene una firmeza de 8 en una escala de 1 a 10, tu nivel de convencimiento sobre cambiar tu perspectiva con el feedback del otro debe ser también 8 en la misma escala.

Sobre el contexto diremos que debes estar atento a factores que hacen a la eficiencia de lo que dirás, y para ellos es efectivo que contemples: el momento, el lugar físico y sus comodidades, sí debe hacerse con compañía adicional o una conversación en privado, el medio (mensaje, mail, teléfono, personalmente, etc.).

Las conversaciones de pasillo o las que inician con “justo que te crucé aquí…” Son bastante malas e ineficientes. Ya que el contexto (lugar y situación) en el que planteas lo que planteas, define al fin y al cabo la calidad y efectividad de tu texto (lo que dices). O de forma resumida: “El contexto, define el texto.

6.B) MATERIALIZAR UN ACUERDO:

Cuando hablamos de materializar un acuerdo, hablamos de un acuerdo funcional o eficiente entre dos o más partes, con una aceptación explícita de la propuesta. La realidad es que la creencia de “si calla otorga” o “si no se queja está aceptando” no aplica a un acuerdo funcional.

Ahora bien, ¿Qué tipo de acuerdo debemos realizar para dar un Feedback Constructivista?

Recordemos que antes del acuerdo, hemos diseñado el compromiso y de qué inquietud se hace cargo tu feedback, por ende, este es el momento en que diseñamos el contexto para realizarlo. Este contexto, o forma de relacionarnos, puede ser momentáneo, durante Z tiempo, o que se utilizará en determinada situación. O bien puede ser una propuesta de relación, con lo cual será siempre válido utilizarlo (no tiene vencimiento de tiempo, ni circunstancia, ni lugar).

Generar un acuerdo eficiente no es una ciencia compleja, pero por más simple que sea las personas olvidan acordar y se lanzan a hablar sin soporte o plataforma que sustente su entusiasmo por “crear elefantes” (ver cuento: “El elefante en la oscuridad). Una de las formas de generar un acuerdo es: ¿Les parece si compartimos lo que cada uno percibe, siente y analiza de esta situación/evento, sin imponer ideas sobre otras, para luego hacer conclusiones, buscar soluciones o definir los cursos de acción?

Si las personas aceptan tu propuesta, has materializado tu acuerdo de Feedback Constructivo, lo cual los llevará a todos a escucharse sin competir por quién tiene razón, con foco en buscar el mejor escenario para todos, aunque ello conlleve cambios personales. Cabe destacar que, si el acuerdo es grupal, debemos chequear uno a uno si todos aceptan el acuerdo, no alcanza con un “Sí” generalizado donde unos pocos hablan por la mayoría. Todo acuerdo es un trato, con los cual implica que puede negociarse y chequearse cada punto que compone el acuerdo final, es una buena práctica detallar alcances y límites a lo que se comprometen.

6.C) FORMATO BÁSICO RECOMENDADO:

Si bien la dinámica de una conversación no puede ni debe ser robótica o totalmente esquematizada y estructurada, debemos diseñar puntos o pasos claves para lograr un Feedback Constructivista. Construiremos entonces la secuencia que hace de esta acción una ciencia racional de cómo actuar cuando eres “el hablante” o iniciador de un diálogo constructivista. Los pasos son los siguientes:

6.C) 1. Consciencia de Acuerdo:

Refrescar de forma breve que tienen un acuerdo (momentáneo o de relación), y que harás honores a éste comenzando un diálogo de Feedback Constructivista; al menos que el otro no acepte avanzar. Las personas, incluso tú mismo, tenemos momentos en que no tenemos el diseño emocional o la capacidad racional para conversar constructivamente, debemos dejar elegir a las personas cuál es el mejor momento. Debes comprender su libertad de elegir, pero mantenerte firme en el convencimiento de que necesitan hablar este asunto que te inquieta y les afecta a todos.

6.C) 2. Visibilidad del Desafío Mutuo:

Es importante que inicies hablando sobre el compromiso e involucramiento que existe para ambos en la causa que deseas analizar. Estamos hablando de que ambos tenemos un desafío, y no que tú tienes un problema o algo que cambiar. Diremos que esta situación que me afecta (en realidad nos afecta a todos porque estamos en el mismo barco), es desde ahora un desafío (lo que algunos erróneamente llaman problema) que debemos solucionar juntos (ni tú, ni yo: ambos).

6.C) 3. Expresar tu observación:

Indicar QUÉ quieres decirle específicamente utilizando un lenguaje directo, sin vueltas o indirectas. La persona debe conocer sin filtros discursivos lo que desde tu observador puedes entregar como información. Debemos estar atentos a mantener bueno modales, hablar sin impulsos automáticos, y comprender que estamos “creando elefantes”. Un factor clave es dialogar con humildad de compartir una mirada adicional, reconociendo nuestros propios límites y sin ánimos de expresar “cómo son las cosas”. El mensaje es sin vueltas, pero con el cuidado correspondiente de que sea recibido como una observación adicional, y no un inflexible postulado o axioma descriptivo.

6.C) 4. Propósito del Feedback Constructivo:

Luego de haber cumplido con los tres pasos anteriores, es de suma importancia que logres dar visibilidad al PARA QUÉ de tu feedback. Estamos indicando que expreses de forma concreta el “Para Qué” (propósito) del “Qué” (expresión directa desarrollada en el punto anterior).

Si al conversar con alguien propones generar consciencia de que tienen un acuerdo de feedback, y luego, en el mismo diálogo, pones en concreto el desafío mutuo que los une, y a continuación le dices tu observación, sumado a que le explicas el propósito de para qué se lo dices, estoy seguro que estarás en un contexto más adecuado para conversar constructivamente.

6.C) 5. Proponer una Solución.

Luego de compartir la perspectiva personal y en propósito de tus palabras, es importante que propongas al menos una forma de mejorar o solucionar el asunto. Esta propuesta tiene que estar regada de humildad ya que no es necesariamente la que se realizará, sino que es una forma de poner foco en alguna solución (y no necesariamente a través de “mi” propuesta).

Pero aun cuando apliques de forma correcta estos pasos, faltará algo muy importante y clave para el éxito en “construir elefantes”, y que normalmente es la parte que menos tenemos incorporada: escuchar el feedback del otro. Para esto sumaremos un paso más:

6.C) 6. Solicitar Feedback:

Invitar al otro a que comparta sus pensamientos y/o emociones sobre lo que acaba de escuchar (nuestro feedback). En este sexto estadío has solicitado su feedback sobre tu feedback, tu propuesta de solución, y también, sobre el desafío mutuo que has expresado con anterioridad. La persona es libre de expresarse porque es su momento de compartir su perspectiva.

El factor clave es ESCUCHAR. Para esto debes callar tu mente y tu boca, y lo aclaro porque muchas personas creen que escuchan mientras hablar encima de su interlocutor, es social y biológicamente imposible crear escucha desde esta forma de interactuar. También es importante no interrumpir, y dejar de escuchar a tu mente mientras el otro habla.

Sin escuchar al otro es imposible que tu compromiso sea “crear elefantes”, ya que, ante la ausencia de deseo de escuchar al otro, y/o ante el excesivo deseo de escucharte y ser escuchado, lo que hay es en un monólogo destructivo y ego-referencial, lo cual es muy distinto a un diálogo constructivista.

6.C) 7. Fomentar y repetir:

Esta dinámica debe repetirse hasta que juntos hayan creado un “elefante”, lo que traduciremos como el mejor escenario para todos, o una opción ganar-ganar-ganar (el tercer concepto de “ganar” corresponde a qué debemos incluir también a los que están fuera de este diálogo de dos partes).

Normalmente el Punto 1 (Consciencia de acuerdo), y el Punto 2 (Desafío Mutuo) no es necesario repetirlo a menos que el ida y vuelta constructivista pierda el rumbo y sirvan como recurso para encauzar el diálogo. Pero el los puntos 3, 4, 5 y 6 deben ser sistematizados y respetando el turno de cada interlocutor.

7. La mejor estrategia para fallar, es no prepararse.

Por esta razón recordamos que la eficiencia está en diseñar cada uno de estos puntos o pasos, pero a la vez mantenerse flexible a la dinámica y la naturaleza de cómo vaya avanzando el diálogo con el otro.

8. Feedback Constructivista en acción:

Veamos un ejemplo, esta es la recreación de un diálogo de un proceso desarrollado en México hace unos años, entre dos personas que trabajan en la misma empresa en distintas áreas:

LOV: – “Hola TIM, ¿recuerdas que en Coaching pactamos que nos daríamos Feedback Constructivo cuando alguno de los dos crea que es necesario abrir una conversación?”

TIM: – “Mmm, no lo recuerdo. ¿Yo estuve en esa sesión?”

LOV: – “Si, te acuerdas que X” (LOV utiliza algo que le recuerde ese encuentro y los temas vistos en esa sesión).

TIM: – “Sí claro! Ahora lo recuerdo.”

LOV: – “Bien! ¿Entonces estás de acuerdo en que podemos conversar constructivamente, porque hay algo que quisiera que analicemos juntos y necesito tu mirada?”

(en esta pregunta aprovechamos a dar un mensaje y un primer indicio de que nos afecta a ambos).

TIM: – “Pues parece algo importante, déjame que guardo y cierro este informe para que pueda dejar la Laptop (…) Muy bien, dime LOV”

LOV: – “Antes que nada quiero decirte que el objetivo de esta conversación es que debemos mejorar los tiempos de entrega a los clientes, te propongo que éste sea nuestro desafío mutuo. ¿Estás de acuerdo?”

TIM: – “Sí, es algo que a mí también me interesa que mejoremos”

LOV: – “Genial, entonces estamos juntos en esto. Me alegra que así sea.”

(…)

“Sabes, necesitaría que todos los días me llegue el detalle de entregas antes de las 9:30AM para armar la logística, pero hay días que no lo recibo. Esto te lo comparto con el propósito de que conozcas la importancia que tiene esa información para mejorar los tiempos de entrega a los clientes, y que infiero tal vez no la conocías sumado a que yo no supe hacerme el tiempo de transmitirlo, a ti y también a tu equipo”

(…)

“Te propongo Z solución, pero antes quisiera escucharte qué sientes y opinas de mi perspectiva y mi propuesta.”

TIM: – “La verdad es que no conocía que dependían de este informe. Es más, muchas veces pensaba que nadie lo leía. Me parece que la solución Z es la mejor, aunque le sumaría que también incluya WW información, y de esta forma ganar aún más tiempo”

LOV: – “Ahora que lo dices, es una excelente idea. ¡No lo había pensado, celebro que hayamos construido este “elefante” juntos!”

(…)

Imagina este diálogo desde el Paradigma Tradicional, es casi seguro que TIM le entregara el Pseudo-Feedback a LOV a través de frases como “es una falta de profesionalismo de tu parte”, o que necesita que deje “de ser tan irresponsable”. Es evidente que LOV hubiera reaccionado utilizando adjetivos similares o aún más descalificantes. Lo cual hubiera llevado a que el problema a solucionar no sea tratado y continúe; y adicionalmente, afectará la relación creando una fuerte creencia de que no pueden trabajar juntos.

9. La trampa del “genuino y sincero”

Conocerás personas que se adjudican ser sinceras, genuinas y directas; o cualquier tipo de autodescripción similar. Y bajo este sistema de creencias actúan de forma despectiva y arrogante al hablar con otros. Avanzan en sus tareas mientras lastiman y rompen relaciones que podrían ser claves para lograr realmente resultados deseados.

Tienen más compromiso con decir y compartir sus pensamientos sin filtro de formatos, personas, situaciones y contextos, que con lograr resultados eficientes y en equipo.

Normalmente son quienes cumplen un rol, que nadie les ha solicitado, de revelar “la verdad que nadie se anima a decir” (contrastemos esta postura desde lo que aquí proponemos: que cada persona tiene acceso a una de las porciones de la realidad para “construir elefantes”).

Estas personas se autodefinen como uno de los pocos seres humanos con coraje y con un gran compromiso con lograr cambios, pero diremos en contraste, que lo que tienen es una incompetencia (lo contrario a manejar correctamente una habilidad) sobre el impacto negativo en los estados de ánimo y humor de quienes los rodean. Este tipo de personas cree que hablar sin filtros y sin diseño es “su derecho”, e incluso que “mostrar lo que nadie nota” es su identidad y por ende defenderán con hechos aislados que su accionar es necesario y efectivo para todos, pero cualquiera sabe empíricamente que no es así.

Sus días están compuestos de incontables momentos de pseudo-feedback, por lo tanto, no generan acuerdos, ni declaran desafíos mutuos, ni solicitan que su interlocutor le comparta sus pensamientos y emociones, por ende, no tiene ningún interés en invertir tiempo en escuchar a otros porque con su “diagnóstico” alcanza.

Su interés real es “quitar de su cuerpo” lo que viene pensando, y peligrosamente para todos, no distingue que lo que dice es uno de los pensamientos propios posibles. Cree que su particular interpretación es “la descripción de lo que sucede”, y se encuentra convencida de que es real, por ende, peleará hasta imponer (literalmente) que los demás piensen y sientan lo que está postulando.

 10. ¿Qué hago si recibo un Pseudo-Feedback para evitar caer en su trampa?

Podríamos decir que vivimos en una cultura dónde está normalizada la práctica del Pseudo-Feedback. Con lo cual debemos buscar alternativas para evitar caer en su trampa de reactividad y destrucción de las soluciones y de las relaciones.

Cuando alguien viene con un postulado (feedback tradicional), y no tiene necesariamente consciencia del Feedback Constructivista puedes reencausar el diálogo hacia el modelo.

Proceso:

A) Escuchar más allá de sus palabras, haciendo foco en lo que quiere plantear y no en cómo lo plantea.

B) Mostrar interés en buscar una solución sobre su inquietud (y no en su forma de decirlo).

C) Generar el acuerdo de Constructivismo.

D) Crear y chequear al menos un Desafío Mutuo.

E) Pedirle que desde la perspectiva del Desafío Mutuo nos comparta su mirada nuevamente.

F) Solicita que proponga una solución.

G) Compartir tu punto de vista aclarando que lo haces para complementar o sumar otra mirada, y no para invalidarla suya.

11. El feedback como insumo de tus resultados:

Cuando comprendes la importancia de contar con otras miradas y que la diversidad de opiniones es en realidad un factor clave para tomar decisiones con mayor consciencia y por ende actuar con mayor eficiencia obteniendo así mejores resultados, sólo así y desde esta nueva consciencia buscarás obtener feedback en lugar de evitarlos como lo hace quién no escucha y vive inmerso en el Paradigma Tradicional.

Es un compromiso con crecer, mejorar y lograr mayores resultados. Y este compromiso es el que te llevará a sobrellevar las posibles incomodidades de escuchar las opiniones de otras personas sobre lo que no les gusta y lo que sí les gusta.

Antes de avanzar revisemos algunos formatos de feedback posibles, que normalmente no escuchamos o creemos que no lo son:

  • Los silencios, o las faltas de respuesta;
  • Las acciones inesperadas de un otro;
  • La gestualidad, o todo lo relacionado a la comunicación no verbal;
  • Decisiones que otros han tomado;
  • Toda lectura o acto de consciencia que realices puede ser feedback para ti.

El punto es que el Feedback “viene como viene”, y no siempre en el formato que deseamos o a través de un diálogo. Debes estar atento y chequear tus lecturas de potenciales feedback con la persona con la que se ha generado.

12. ¿Es una forma de actuar, o es una cultura a desarrollar?

Normalmente todo proceso de mejora inicia con cambios personales de una forma de actuar. Incluso, en mis experiencias, he notado que con algunas pocas personas alcanza para generar menos situaciones de tensión y potenciar periódicamente el foco en las soluciones y los objetivos deseados, como si fuera un efecto multiplicador imparable.

De todos modos, lo recomendable es que trabajes para generar una cultura desplegada, dónde actuar con este formato, o bajo estos estándares, sea lo solicitado por todos y evaluado sistemáticamente con foco en mantener y potenciar el modelo.

Es una forma disruptiva de actuar ya que normalmente se busca tener armonía en los equipos, aun cuando ésta es falsa. Es por ello que esta propuesta tiene una paradoja intrínseca, y es que para mejorar y tener un equipo más unido y eficiente tendremos que decirnos cosas que pongan cierto nivel de estrés a la relación que tenemos actualmente. La diferencia es que, en lugar de destruir o quitarnos la culpa de encima, lo hacemos para construir un resultado mutuo, de forma acordada y para lograr mejores escenarios deseados.

Hasta aquí un formato que genera efectividad, sinergia y relaciones de calidad eficientes. Seguramente no hayas escuchado de este modelo ya que nace de mi experiencia y mis trabajos en equipos de distintos países como México, España, Perú, Chile, Uruguay, Paraguay, Argentina entre otros. Siempre han sido un camino para lograr resultados impensados al momento de iniciar con estas prácticas, y en ningún caso las barreras culturales del país o de las distintas industrias han sido un problema para su implementación.

Espero sus dudas, desafíos y consultas.

Saludos, y un placer haber compartido contigo!

Nacho Tellería – Coach PCC ICF

 

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Ignacio Tellería
“Nacho” conoce el Coaching a través de una formación en Liderazgo Gerencial (2009). En 2010 comienza la tecnicatura oficial recibiendo el título de Coach Ontológico Profesional, obteniendo también su certificación como PCC de la International Coach Federation (ICF). Luego de trabajar como consultor en empresas de México, Perú, Uruguay y Chile, vuelve a Argentina para luego ser Director Ejecutivo de ICP, liderar el espacio Afilando Coaching, ser Presidente de la Comunidad de Egresados de ICP (2017/18), y Director de Marketing para ICF Argentina. Actualmente es Socio-Gerente de su empresa “Instituto Liderar”. Se ha Diplomado también con Fred Kofman, Fernando Flores y Elena Espinal entre otros.

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